Forandring som attraktive billeder
Forfatter: Anna Dalsgaard
En virksomhed i forandring skal skabe attraktive billeder for medarbejderne.
Fremtidsvisioner kan være fantastiske, og det er en stor fejl ikke at være opmærksom på kraften i fremtidsvisionerne.
Det mener Pelle Carlo Nilsson, seniorrådgiver i Nordisk Kommunikation Aps.
Når en virksomhed skal igennem revolutionerende forandringer, såsom at skabe nye værdier, kræver det en ekstra indsats af alle medarbejdere. Og selv om de fleste medarbejdere har vænnet sig til forandringer, er det vigtigt at ledelsen interesserer sig meget for at skabe billeder af en attraktiv fremtid.
- Selv når forandringerne indebærer ubehagelige ændringer som omkostningsreduktioner, har det vist sig at et attraktivt fremtidsbillede virker som modvægt til det negative, siger han, og mener at det er muligt at skabe de gode billeder, selv om grunden til forandringerne er negativ:
- Ledelsen kan godt sige: ”Vi gør det fordi vi er nødt til, men vi har også lyst til det. Vi har lyst til at skabe noget bedre”. Hvis man ikke har ambitioner sker der ikke noget.
En brændende platform kan være det bedste udgangspunkt for at skabe forandringer. Medarbejderne kan nemt forstå at der må ske noget hvis deres arbejdsplads ikke skal miste konkurrenceevnen og i sidste ende lukke. Modsat kan det være svært at finde motivationen til at gennemføre ændringer, når det går godt. Det kan for eksempel være svært at se at virksomheden har brug for et nyt image for at klare sig på længere sigt hvis virksomheden har overskud og kunder nok.
- Derfor kan det være vigtigt for ledelsen at skabe den brændende platform. For ingen kan leve i stilstand længere, og der skal forandringer til for at skabe resultater, siger Pelle Carlo Nilsson, som taler om to typer af forandringer: Den ene er radikale ændringer, såsom organisationsændringer og nye ambitioner hos ledelsen, og den anden er justeringer og videreudvikling. Man kan også bruge metaforerne revolution og evolution.
Sammensæt et dreamteam
I en forandringsproces er det vigtigt at sammensætte et forandringsteam som har respekt i resten af organisationen.
- Medarbejdere og mellemledere vil kigge på hvem der er drivkraften i forandringerne, for at se om de skal tage det alvorligt, siger Pelle Carlo Nilsson, som derfor mener det sjældent er klogt at sætte medarbejdere fra kommunikationsafdelingen eller personaleafdelingen til at stå for forandringsprojektet.
- De vil som regel ikke kunne sælge budskabet godt nok. De har som oftest ikke stor nok pondus eller gennemslagskraft, og derfor vil medarbejderne ikke prioritere deres budskaber højt nok. Det giver en for svag projektgruppe, og det giver medarbejderne plads til at tænke og sige sådan noget som: ”Al den værdisnak er nok noget de har lært på universitetet. Det kommer ikke os ved.”
Derfor skal man placere personer der nyder stor respekt i virksomheden, for eksempel direktører og chefer som har vist gode resultater og så videre i teamet, og give dem et særligt kommunikationsansvar, siger Pelle Carlo Nilsson.
Og når forandringerne er i gang, er det vigtigt at lægge kommunikationsansvaret over på mellemlederne, når de er klædt på til det.
- Den bedste måde at få forandringer gennemført på, er at skabe engagement hos mellemlederne og give dem lov til at stå for den lokale kommunikation. De kan for eksempel inviteres til et stort lederseminar hvor de centrale aktører fra forandringsteamet skal have lov til at fortælle deres historie, og de ansvarlige ledere om hvorfor forandringerne er vigtige, hvad de går ud på og hvordan processen skal være. Mellemlederne skal vide hvad der forventes af dem.
Ikke raketvidenskab
Pelle Carlo Nilsson siger, at det handler meget om at give mellemlederne mulighed for virkelig at forstå, hvad det handler om. At få projektet ind under huden, så de selv kan forklare det videre til deres medarbejdere.
- Og det kan godt lade sig gøre, for det er ikke raketvidenskab. Det er til at forstå. Så det handler om at give dem alt det de har brug for, for at tage projektet til sig. Når de forlader seminaret, skal projektet stå helt krystalklart for den enkelte leder som derfor kan sige: ”Nu går jeg videre herfra. Nu tager jeg over”.
I modsat fald, hvis lederne ikke bliver klædt på til kommunikationsopgaven, bliver det alibikommunikation: Lederne modtager en informationspakke med talebrev og 18 plancher. Lederen holder oplæg, mens medarbejderne får knallertkørerblikket på.
- I den situation er lederen ikke inde i detaljerne og brænder ikke for det. Det skal bare overstås, og medarbejderne opdager hurtigt at det bare er en opgave, deres leder har fået fra direktionen. Så her sker der ingen forandring, siger Pelle Carlo Nilsson.
Det centrale og det lokale
Princippet er koblingen mellem central styring og masser af lokal støtte.
- Styring centralt handler om at give rammer, mål og forventninger. Men topledelsen må ikke være for detailstyrende. Den kan godt foreslå hvordan det skal gøres, og give masser af støtte i form af støttepapirer og oplæg, men den må ikke udsende direktiver. For direktionen kender sjældent den lokale virkelighed og den lokale situation godt nok.
Han mener at direktionen eller topledelsen må forstå at man må skabe en naturlig balance mellem centrale og lokale mål.
- Danske virksomheder har stor intensitet i driften, og de centrale enheder har nogle gange et dårligt blik for produktionsenhederne. Produktionen kan for eksempel ikke holde møde i tre timer for at drøfte forandringer. De kan højst holde møde i en halv eller en time. Det koster simpelthen for meget i tid, og driftsenhederne er typisk presset på tid og ressourcer, mener Pelle Carlo Nilsson.
Derfor skal man lægge kommunikationsansvaret ud til de lokale ledere der kan vælge at bruge det støttemateriale, de får fra centralt hold, men gerne må finde egne måder at kommunikere på.
- Forholdet mellem de lokale ledere og deres medarbejdere bygger på troværdighed og gensidig tillid. Og de lokale ledere kan tilpasse sig målgruppen i situationen eftersom de kender den enkelte, siger Pelle Carlo Nilsson.
- Og så skal man måle på effekten, ellers kommer der ikke noget ud af det.
Direktøren som dørsælger
Forandringssalg eller forandringsoverbevisning handler ifølge Pelle Carlo Nilsson om dørsalg.
- Det handler om salgsarbejde, både for den centrale og den lokale leder. Det handler om at komme ud at snakke med medarbejderne. At se dem i øjnene. Det er især vigtigt hvis forandringerne ikke er umiddelbart attraktive, siger han og understreger, at man ikke kan sælge noget med massekommunikation alene.
Han mener, at de centrale ledere for ofte underprioriterer værdien af at se folk i øjnene.
- De siger at de ikke har tid, men der er en utrolig høj værdi i at de rejser rundt. Det har en stor signalværdi, når den administrerende direktør siger: ”Jeg må rundt og tale med lederne og medarbejderne”. Det giver projektet et enormt boost, siger Pelle Carlo Nilsson, som har stor respekt for at indenrigsminister Lars Lykke Rasmussen (V) holdt omkring 200 møder med lokale venstrefolk om strukturreformen.
- Han fik alligevel nogen imod sig, men det havde været langt værre hvis han ikke havde mødt dem personligt.
KOM magasinet (September - 2004)
|
Tilbage
